卫哲:阿里最神秘的作战部队,有着怎样的强大基因?

2018-05-17 来源: 网络
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中供铁军11111111.jpg“中供铁军”是阿里巴巴最重要的一支队伍,也是马云口中“最有阿里味儿”的一群人。


马云曾经讲过一个故事,在创业初期,曾经因为有两个员工给回扣,尽管他们的业绩占到整个团队的50%,但马云还是亲自下手,“咔咔把两个人裁掉”了。


类似的故事,在“中供”数不胜数。在外人看来,也许觉得小题大做,但对老“中供”人,已经习以为常。


但是,了解“中供铁军”的人都知道,他们也是最“有情有义”的团队,这种“情义”形成的归属感、安全感和信任感,也不是简单靠利益捆绑能替代。


有人总结,“超强执行力”和“有情有义”,是“中供铁军”的最强基因。那究竟阿里这只神秘铁军是如何打造出来的?本文告诉你答案。


1

招聘三问

谁来招?怎么招?招谁?


一、 不要轻易下放招聘权


很多规模小的企业,可能只有几十人、几百人,我问过很多国内中小企业的老板,他们一年会花多少时间招人呢?很多老板回答:“我有人事经理,招聘是他们的事情,我最多招几个高管。”


这是很多企业在招聘的源头,最容易犯的错误:下放招聘权。这也往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。


一般跨国公司基本都会坚持“跨级招聘”,也就是向你汇报的人,至少你要负责。但很多企业没有做到这一点。


而阿里当时一度采取的是跨四级招聘。比如一个销售上面有主管,主管上面有城市经理,再上面有大区总经理。也就意味着,任何一个销售、客服人员的进出,大区总经理都要面试,而一个大区可能达到上千人。


阿里在只有几百人的时候,马云、关明生都会亲自面试每一个入职员工。所以,招聘的一个关键,是不能轻易下放招聘权。


二、 招聘的决策权应该在业务部门


招聘一定不只是人力资源部门的事情。而应该是老板、每个业务部门主管的事情,人力资源最多起到辅助的作用。也就是说,招聘的决策权,必须是在业务部门。


阿里的政委权力看似很大,但从来没有说,阿里招一个人是政委说了算,政委只是起到辅助的作用。


三、招聘时要闻闻味道


阿里提出,招聘的时候要闻闻味道。什么是闻味道?


很多公司招聘只看这个人的专业能力、专业背景,而不关心专业背景以外,公司还需要什么样性格的人,这个岗位需要什么非专业能力。


比如,当时我们中供铁军很重要的员工入职要素是:能吃苦。


但是你能简单问,这位同学你能吃苦吗?答案一定是,能吃苦。怎么办呢?我们设计了一个问题:请你讲讲到现在,你吃过最大的苦是什么?居然有一个面试者的答案是:我有一次从上海坐火车去无锡,没有买到座位,是站着去的无锡。


这就可以看出来,每个人对吃过苦的定义和标准,是不一样的。这类问题是要关心的。


也就是说,公司的人力资源模型中,一定要有技能模型和专业能力模型,同时也需要非专业能力模型。


专业能力符合的人就一定适合加入这个团队吗?你的团队就没有自己独特的味道吗?如果你的团队有独特的味道的话,你最好别招不同味道的人,而是应该想办法把相同味道的人找到,不要招进来之后再去改变他。


四、找到能做非凡事的平凡人


很多公司在招聘时还会犯一个错误——总是要去找精英、专家、人才。但这些人在你公司规模很小的时候,凭什么加入?


所以阿里提倡的是,平凡的人做非凡的事情,也就是要形成“人才地级差“。我们知道土地、房子有地级差,其实人才也有地级差。


举个例子,如果你这个岗位的预算是月薪1万元,我建议不要从当前收入8千元的人群中找,因为你给他1万元,他并不觉得感谢,也不觉得翻身了,而会觉得是应该的。所以,最好从当前收入四五千元的人群中找,因为对他来说,薪酬翻番了。


那你肯定会说,收入四五千元的人的能力和综合素质,比收入8千元的人低。是的,所以你要在更多的人群中把他找到。一定有人才被埋没在四五千元的工资里面。


2

培训三问

怎么培训?谁来培训?培训谁?


培训是阿里“中供铁军”的第二把重要的板斧,也正是由此诞生了一个制度“百年大计”。


大部分企业在培训方面,会犯什么样的错误?“中供”又是如何避免犯类似的错误?


一、 有考核就要有淘汰。


培训就像军队演习,但现在有很多演习变得像演戏一样。美军演习的标准是:平时多流血,打仗不死人。这也意味着,培训时要还原真实的作战场面,提高淘汰率。


“有培训必有考核,有考核必有淘汰”,这是阿里关于培训的标准。


让员工倒在演习场上,也是一种负责,这样他就可以更早地发现自己不适合这个岗位。


对公司也是一种负责,因为还没有把客户资源、市场资源交给他。所以阿里任何一个培训中,都强调高强度和高淘汰率。


二、应该由谁来做培训?很多公司在这一点上,经常会犯两个错误。


第一,迷信外部的专家培训。外部的专家不了解公司的文化、制度、产品。比如,其他公司最优秀的销售,就一定能培训你们公司的销售吗?答案一定不是。


第二,培训的教官往往是公司业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他,只好让他负责培训。


但是,要知道二流的教官只能带出三流的团队。外部教官的培训也都只是纸上谈兵。


所以,阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部,拿来做教官。


三、公司的哪些人应该重点培训?


很多人认为,公司人人都要培训。都是重点就没有重点。培训的重点是“两个新”:一是新人,二是新干部。


阿里发展的几千人的时候,马云都在坚持给新人做第一堂培训课。


有人说这是给新人洗脑,对,必须创始人来给新人洗脑。


比如,创业的初心是什么?公司为什么要存在?公司的文化价值观是什么?什么事情鼓励,什么事情反对?


创始人不是去做技能的培训,而是做使命、愿景、价值观的培训。这第一课,是不能外包的。


第一个重点:培训新人。


培训新人时,要用正常工作量的1.5倍到2倍的强度去训练他们,要让他们感受到,上岗以后反而没有培训时那么苦、那么难。


很多公司的入职培训是搞团建、聚餐,新人特别开心,但上岗以后却发现公司工作不是这样的。


所以,新人培训应该高强度。


第二个重点:培训新干部。新干部一般有两类:


一类是公司内部提拔起来的新干部。没有人天生会当干部,从被人管到管人,是一个很大的跨度。很多员工被管的时候说,经理这样不好那样不好,我做了经理肯定不会这样。


但是,他做了经理或许比以前的经理“更坏”。十年媳妇熬成婆,熬成以后是坏婆婆。因为他的老师就是坏经理,他没见过好经理。


所以,没有人天生就会当干部,要边干边学,而学费是创始人、整个组织在付的。


一类是外面招来的新干部。外来的新干部原来在别的公司当经理、总监,来了以后可以当经理、当总监吗?


其他公司经理的做法,跟你们公司一样吗?也许不一样。其他公司总监的做法,即使是同行业的,来了以后就能做同样的事吗?当然不是。


如果一样的话,那你的公司跟其他公司还有什么区别?


所以,要重点培训新人、新干部。


培养新干部的时候,哪个环节最重要呢?就是要“抓住班长和连长”。


蒙古军队曾经战无不胜,但蒙古军队却鲜有名将,也没有留下兵书。但是,蒙古军队却把我们有《孙子兵法》的民族打败了。


他们成功的核心,就是它抓住了十夫长、百夫长。而“十夫长”就是班长,“百夫长”就是连长。


公司中最小的组织单位是“工作组”或“小组”。这些最小的作战单位是最重要的。


另外,主管级别的干部一定要自己培养。如果公司主管级别的干部,你都无法自己培养,还需要空降,那你的组织肯定没希望,员工也会觉得,天花板太低了。


3

 价值观才是成功之“道”


我在阿里巴巴时,曾有两个裁人报告让我感到很惊讶,因为这两个案例,哪怕在百安居这个非常规范的国际化公司,这两个人都还够不上被开除。


第一个案例:


山东有一个供应商,他把中国供应商两年的合同,卖给了当地的一个房地产开发商。


虽然,这个中国供应商是不可能卖房子的,而且也没有客户投诉。但大区的总经理仍然拿着钱,主动向客户道歉,回来以后直接提出申请,要开除这个员工。


他违反了什么?对公司没有造成损失,客户也没有投诉,基于500强跨国公司的管理方法,最多给予一个警告。但在阿里,他触犯了高压线——客户第一。


在阿里对“客户第一”这个价值观进行了具体的描述,比如红线、高压线在哪里。阿里规定有“一类过失”和“二类过失”。什么是二类过失?就是有两次机会改正;什么是一类过失?就是一次改正机会都没有。


阿里巴巴的“客户第一”,中国供应商团队有一个重要的解读:不对客户做过度承诺。


换句话就是:别忽悠客户。马云当时说:电子商务本身就是看不见摸不着的,已经长得像骗子了,你还敢过度承诺?


那什么叫“过度承诺”?比如销售说:你付5万,今年肯定能赚100万。在阿里,任何销售如果有这样的说辞,只要证据确凿,就会立即开除。


第二个案例:


广州有一个非常优秀的销售,服务了上百个客户。阿里有规定:要对客户做定期回访,还要有回访记录。


但每个月回访100个客户确实很辛苦,所以他就在CRM里面填写了一个不存在的拜访记录。


很巧,阿里品控抽查时,打电问这位客户:几月几号某某经理有没有来过?对方说没来过呀,那天广东刮台风,我公司门都关了。


虚假拜访记录,在阿里就属于一类过失,立即开除。他即没有违反客户第一,而且客户也没有投诉。那他违反的是什么?——诚信。


阿里对“诚信”这个价值观的描述,很具体的一条就是:不做虚假拜访记录。


所以价值观并不是喊口号。


每个公司都有价值观,但是真的能否解读每条价值观?


解读其实很简单,就是在这条价值观之下,提倡什么?反对什么?哪些行为加分?哪些行为减分?哪些行为是要开除?


很多公司把价值观倒背如流,但我问:同样是客户第一,你的“客户第一”跟阿里的一样吗?不一样。


都是“诚信”两个字,但每个公司肯定有自己对于“诚信”的解读,也有在这条价值观之下不希望发生的事。


一个团队的成功,有三件事情,“道、理、术”。中国供应商的成功之“道”,就在于它的文化价值观。


这也是为什么2010年我要辞职离开阿里巴巴。2010年,“客户欺诈门”事件,中供铁军内外勾结,这是我不能容忍的,因为这是阿里所有灵魂、制度的根(阿里的灵魂和根——诚信二字)。


这就是“道、理、术”中的“道”。招聘、培训、考核这“三板斧”就是理,而支撑这个“理”的,是文化价值观,也就是阿里最重要的“道”。


4

 如何真正做到有效的激励?


一、 佣金一定要有调节机制


阿里对于不同级别的佣金制是很有讲究的,一个原则是:不接客的是用奖金制,接客的用佣金制。


接客的往往是直接销售、客服。而主管和区域经理都不接客,所以是奖金制。只要不对客户直接销售产生作用,那就不用佣金制。


阿里以前要求主管陪访,所以主管可以拿到整个团队销售比例的佣金,因为他既对团队负责,又对客户负责。


所以,佣金和奖金的设置参考的不是级别,关键是看是否直接对客户产生作用。


但是,从主管这一级别开始,佣金应该要有调节机制。因为主管有两个职责,第一陪访,主管要帮员工一起去拿单;第二主管有团队管理。


为什么佣金一定要有调节机制?


比如,阿里的主管和员工的比例,大概在1:7到1:10之间。如果我们假设7个人的团队中,只有一个销售特别牛,剩下6个都很烂。如果只强调佣金制,那就意味着主管只靠一两个做得好的销售就可以了,不需要整体团队的提高。


但是团队如果不出单的话,团队流失率会很大,所以我们在中供铁军当时推行过一个制度,叫“破零”。如果一个团队一个月有人零业绩,那整体佣金是会被打折扣的,因为主管没有起到带团队作用。


另外,如果只强调佣金制,那主管陪访也就变成永远只是陪销售最好的那个人,但实际上,销售最好的人一般都不需要陪了,主管最应该陪的是新的销售和比较弱的销售。


所以,调节机制,就是要通过这样的导向,引导主管除了关心客户以外,还要关心团队。


二、奖金要与非业绩挂钩


阿里的奖金分两个核心,一部分是业绩,一部分是非业绩,所有的区域经理、大区总经理都一样。


不能说奖金跟业绩无关,因为奖金的来源还是业绩,但不是100%跟销售额挂钩。阿里叫五五开,也就是50%跟业绩挂钩,50%跟非业绩挂钩。怎么理解?


五五开不代表业绩为零的时候,还能拿到一半奖金,因为所有的奖金是根据业绩算出来。而是可以通过非业绩因素调高你50%的奖金,也可以调低50%。


阿里的非业绩因素特别简单,三件事:团队、策略、价值观。


什么是团队呢?甲管一个区域,乙管一个区域,甲的区域向公司拓展新区域,完成业绩的同事,并输出了三个主管;乙也完成了业绩,但没有输出主管。


你觉得谁对公司贡献大?当然是甲;谁更难?当然是甲。所以甲的团队就应该加分。


什么是策略?策略就是一个公司的打法。


比如公司的定位是中小型的客户,我们还是以甲、乙两个主管为例。甲管一个区域,乙管一个区域,甲做了100万业绩,乙也做了100万业绩。


但是,甲是靠1个大客户拿下来的100万,而乙是靠10个中小客户拿下来100万业绩。那么甲的策略就不符合公司的要求,因此非业绩因素就会被扣分。


什么是价值观?就是我们刚刚提到的两类过失,一类过失直接开除,二类过失就是没有做好,但也没有到开除的程度,所以又可以调节价值观打分。


总的来说:第一线销售和客服是纯佣金制度,到了主管级别以佣金为核心,少量增加团队份额,到了区域经理、大区经理就是奖金。奖金的来源是销售额,但不直接挂钩,还要挂上非业绩因素。这些是阿里巴巴制定制度的基本的原理。


三、 这些怎么落到具体的2B业务?


以前阿里发明了一个制度,叫金银铜牌制度。根据完成订单的数量分阶梯发佣金这就能防止销售拼单。


金银铜牌制度的核心叫当月业绩决定下个月的提成额。这个制度一开始很招人骂,觉得太痛苦,但是这个制度促成了阿里销售非常好的习惯:既要开发新客户,又能吃透客户。


比方说这个月有个销售完成了10万业绩,这决定了他下个月有20%的提成,如果他下个月只做了5万,他就只能提成5万的20%。而且下个月从金牌跌为银牌,5万提成额是10%,即使后面又做了10万,也只拿到10%,也就是提1万。


所以要获得利益最大化唯一方法,就是不要把业绩搞像成心电图一样起起伏伏,而要连续、稳定,所以当时阿里巴巴叫“连金”,要连续得到金牌才有意义。


阿里销售业绩为什么能持续稳定,核心就是金银铜牌制度决定的。当月业绩决定下月提成,或者叫当季度业绩决定下季度提成。所有做2B业务都可以学,但2C不行,因为2C有季节性。


佣金的比例不在于高或低,核心在于续费。从SaaS模式看,能保证第一单10%的利润率已经很不错,大部分SaaS公司第一单是亏的。所以你要做一个客户生命周期成本和收入利润的管理。


我在阿里的时候做了一件事情:实施新续分开制度,搞得“天怒人怨”,但那时候确实是不得不这样做。但新续分开不是灵丹妙药,要知道在什么时候适合用新续分开的制度。


在一个区域,新增客户已经比较乏力的时候,就要新续分开。否则就会守着老客户,不去开发新客户。而客户饱和的时候新续要合并。


阿里的核心制度是新签、续签、团队都要分开,考核也是分开的,但一定不能全部一刀切。


有些区域,新签和新续,是可以合并的。因为他服务的过来。当他服务很多老客户,他没有能力拓新客户的时候,就要让他转续签,另外找一批人搞新签,新续服务三者关系,怎么排列?这个是阿里的核心。


什么时候揉在一起?什么时候分开?没有标准的答案,但这却能影响整个激励机制的设计。但有一条,新签销售,哪怕新续分开,只要后面续费就行。


这样能提高新签员工的稳定,他留在公司不走很重要的原因是:我只要不断签客户,以后别人帮我续签我多少都还有一点。


至于设定多少比例,我们得算这个账:


 计算任何费用之前,要算一算你的毛利多少?


固定的服务成本要扣掉,这实际上是销售拿的,这就要分整个客户周期,第一年服务成本,第二年服务成本,都要算清楚,包括开发成本、升级成本。


这些全部计算完以后,就得出了这个客户周期里的综合成本,那这个周期的综合收入也就有了,后面就是怎么算账,怎么分了。


一个经验和教训:切忌年中改制度,错也要错到底。


年中改制度,是第一线员工最不认可的,他们会觉得公司说话不算数。所以错误的也要执行到年底。


要么1月1日改,要么正月十五改,to B业务就两个点可以改。比如,正月十五,大家回来上班,重新开战。正好春节以后第一天开改新制度。


因为制度设计非常敏感,也非常重要。所以阿里很谨慎调整制度。


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